1.1988年成立興農超市(南投草屯第一間)
  2008年更名楓康超市(從興農超市中獨立出來，以中部為中心拓展)
2.1992年成立中央生鮮處理廠(PC場)
  1994年榮獲CAS優良肉品標誌
  2000年通過ISO9002品保認證
  2006年通過鮮魚處理場的HACCP國家認證

【台灣楓康超市】公司簡介暨形象廣告 (興農集團)

楓康一滴淨洗碗精CF

楓康超市 年賺逾千萬咖啡財
2012-04-16 05:53 工商時報 【記者曾麗芳／台中報導】
　為搶食現煮咖啡的龐大商機，興農集團旗下的台灣楓康超市，去年底正式跨足現煮咖啡市場，目前中部40家連鎖店、單日平均銷售2,000至3,500杯咖啡，預估每年可創造逾3,000萬元的業績、帶進逾千萬元的獲利。

　台灣楓康超市協理洪順全指出，台灣楓康超市不僅提供現煮咖啡，每家店並提供8至10個座位，搭配蛋糕、麵包等點心供應、以及無線網路服務，吸引年輕族群上門。他說，目前假日平均銷售量達3,500杯，4月推出「第2杯5折」促銷帶動下，可望創下銷售佳績。　興農集團旗下的興農超市，2008年10月更名為「台灣楓康超市」，配合股票上市規畫，台灣楓康超市與興農完成分割，原本預訂2010年完成股票掛牌上市，不料，受到全球金融風暴影響，上市腳步放慢。

　洪順全表示，資本額6億元的台灣楓康超市，規畫每股稅後盈餘達2至3元後才上市。去年40家分店、總營收近39億元，每股稅後盈餘還不到1元。

　他表示，今年總店數將維持40家不變，不過，在現煮咖啡加入市場後，可望帶進數千萬元營收及逾千萬元的獲利，2012年營收目標上看40億元，在毛利提高下，每股稅後盈餘目標挑戰2元。

　值得一提的是，主打生鮮食品的台灣楓康超市，今年是第2年與南投縣政府合作推廣農特產品。

　洪順全表示，4月是梅子盛產季節，南投縣梅產量囊括全台7成，台灣楓康超市與南投縣政府合辦「南投梅子節」活動，邀請職棒興農牛球星代言，希望帶動買氣，協助南投農民推廣梅子農特產品。

下面一則是多年前楓康的總經理受訪的文章!

工商時報/鮮活管理/26版 / 口述／楊忠信 文／曾麗芳

楊忠信，是興農生鮮超市總經理，也是興農集團刻意栽培的專業經理人。14年前，當他臨危受命接下興農超市時，素有「拚命三郎」封號的他，放棄休假、帶領團隊全心投入，經常親自上戰場促銷新產品。興農超市在他帶領下，由當年的8家分店、年營收6.7億元，一路擴展至目前的32家分店、年營收34億元，規模已不可同日而語。他還發下豪語，2年內將擴展至40家分店，年營收挑戰50億元；在零售通路競爭激烈下，興農超市的獲利仍能維持15％的水準，楊忠信功不可沒！ 我是化工系畢業的，父親又是做農藥的，民國64年當兵退伍後，我就進入以生產農藥聞名的興農公司任職，一路做到農藥事業部的最高主管。直到民國80年，總公司才把我調到興農超市擔任最高主管，至今也有14年的時間了。 回想當初接下興農超市的經營管理重任時，開了8家分店，卻仍處於虧損狀態，總公司明知道我對經營零售通路沒經驗，卻把超市部門交給我負責，我想，可能是因為生鮮超市需要用到空調、冷凍、冷藏等設備，而這方面正是我的專長。 

赴海外觀摩節流轉虧為盈
當年為了熟悉零售通路的經營與管理，我專程飛到日本、澳洲等國家觀摩，考察當地的連鎖超市運作模式，學到許多有用的管理知識，而且充分運用在超市部門上。 回國後，我隨即進行一連串的改革動作，主要包括：節省人力及推動自動化、資訊化及建構物流配送系統，這些都是興農超市轉虧為盈的關鍵因素。 以節省人力來說，過去，我們每家分店都會配置兩名美工人員，後來我在總部聘請了4名美工人員，負責所有分店的美工作業；此外，原本每家分店都得要配置1名電腦工程師，自從推動資訊化後，電腦人員也統一由總部聘用，經過一番人事改革，每家分店的人力，由5 0人大幅降至30人左右。 以往每開設一家新店，我們就得投資設立生鮮處理廠，8家店投資了8家生鮮處理廠，分店愈開愈多，投資成本只會愈來愈高。我們決定採取澳洲連鎖超市的經營模式，在大肚鄉總部籌設一座足可支援5 0家連鎖分店所需的中央生鮮處理廠，搭配完整的物流配送體系，所有生鮮魚肉全由總部統一配送。 

為健康把關獲消費者認同
經過一連串的大改革之後，每年至少省下5500萬元的費用，1年後、也就是民國81年，超市開始轉虧為盈。 不過，鑑於國內零售市場競爭激烈，超市若想拚價格，根本拚不過量販店，超市一定要有自己的特色才能存活。2年前，我們決定調整商品策略，喊出「品質保證、生鮮主張」。所謂品質保證就是，水果不甜，1顆換2顆、魚肉不鮮，1條換2條；而生鮮主張則是強調，雞蛋、鮮奶、生啤酒等產品只賣4天，豆腐只賣1天。 我們想把自己塑造成「為健康把關」的超市業者，因此，所有蔬菜都得通過無農藥殘毒檢測、生鮮也要通過抗生素、磺氨素合格檢測，才能上架販售。運用這套高品質策略，就是要吸引重視品質、不在乎價格的消費族群，慢慢與同業做市場區隔。 

蔬果美而廉品質做出口
當初我們敢推動高品質策略，是因為有集團資源的配合，我們是以農藥起家的，在全省擁有許多農藥通路店，每天與基層農民接觸，最知道哪裡的水果甜、哪邊的蔬菜好吃，有了產地的配合，我們才能取得便宜又好吃的蔬果。 剛推動時，其實我們也擔心顧客的接受度不高，結果卻出乎意料之外，例如以往我們賣的柑橘，每顆售價約10元，為了測試市場反映，我們在台中黎明分店推出每顆30元的柑橘，卻被一搶而空。因為擔心高品質策略只適用於台中都會區，又試著把30元一顆的柑橘放到彰化鹿港店銷售，同樣被搶購一空。 因為高品質策略奏效，連續2年來，我們的業績明顯成長20％，顯示我們的消費族群已出現變化，愛撿便宜的消費者減少了，取而代之的是，重視品質的顧客愈來愈多。

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