小樂的生存之道:理財規劃/存股策略/被動現金流

一、產業概況: 

該公司歷史沿革如何? 

公司成立於中華民國50年8月，於89年9月掛牌上市交易，為國內前十大成衣專業製造商，主要產品為成衣，包括長褲、短褲、裙、洋裝、夾克等，以外銷美國為主要目標市場，而成衣為民生用品之一，因此美國景氣之變化，將是影響成衣需求之重要因素。此外，公司還經營自有品牌，在大陸服裝市場有Tony Wear(湯尼威爾)男裝品牌系列、Emely女裝品牌；國內服裝市場上佳爾迦（JIARJIA）、Et vous等品牌，成為代工及品牌雙贏發展策略。

該公司產業概況如何?

大陸經營方面，公司經營自有品牌服飾的子公司-台南企業(開曼)控股，擁有男裝Tony Wear(湯尼威爾)、女裝Emely兩品牌，其中Tony Wear為公司深耕大陸超過10年的男裝自有品牌，並發展中低價位副品牌Tony Jeans及Tony Sports，還代理德國Camel Active、法國New Man、U By Ungaro等品牌系列。2010年，台南開曼返台上市，公司持有56.6%股權，2011年獲證交所上市審議通過，10月24日掛牌上市，股號：5906。

2010年OEM與OBM的比例分別為50%與50%。OBM方面，每年9月至隔年1月為冬季出貨旺季。OEM業務營收比重方面，主要以美國客戶為主，佔90%，亞洲5%，歐洲5%，前五大客戶為GAP(37.5%)、Mast(10%)、Ann Taylor(10%)、Macy(10%)、Talbots(5%)，另外還新增客戶Levis。

該公司產業前景如何?

生產基地方面，包括台灣、柬埔寨、中國大陸、印尼、約旦等五國，台灣廠主要負責手工要求較繁瑣的訂單，並應付急單所需；大陸宜興廠主要是接日本客戶的訂單，2005年配額限制取消後亦開始呈接美國客戶的訂單，柬埔寨廠與印尼廠為公司主要的營收與獲利來源，然由於約旦廠生產效率不如預期，加上人工成本高於東南亞，已於2008年5月結束約旦廠營運，並將產能移轉至印尼及柬埔寨。

月產能方面，柬埔寨產能達100萬件，印尼90萬件，台灣10萬件，大陸25萬件，另外，大陸周口廠於2011年Q3投產，產能達15萬件。

2011年3月，荷蘭新廠投產，2012年的產能規模最少再成長5至6%，印尼廠及柬埔寨廠的產能均按原計畫再擴產。

二、經營團隊: 

經營團隊對於公司有無長遠規劃?

國際化布局的成效

取得區位經濟的最大效益

隨著台灣經濟起飛，勞工與土地等成本上升，台南企業於中國大陸、印尼、柬埔寨等地陸續設廠。台灣以訓練新客戶的訂單為主，大陸廠以生產大陸內銷訂單及美國訂單為主，又因與台灣同文同種的優勢下，大陸廠也是訓練人才的基地。印尼及柬埔寨因其勞工素質與勞工成本等條件優於其他國家，故亦成為主要生產基地。藉由分散製造、人員訓練及設計等機能，台南企業已在全球成衣市場中建立獨特的競爭優勢。

自創品牌，提高利潤

因台灣市場較小且已經是成熟的市場，且國人消費習慣以外國品牌為主，故台南企業於大陸創立自有品牌Tony Wear、Emely，冀望從過去以OEM為主的營業模式逐漸轉向ODM及OBM，Tony Wear的創立成功，使得台南企業獲利能力及知名度也隨之大幅提昇。

引入品牌家族，分散風險

台南企業(開曼)在中國大陸各主要城市設立多處自有通路及Tony Town，自有品牌包含Tony Wear、副品牌Tony Jeans、Tony Uomo、TW Design等，女裝品牌Emely、Emely Sweetie、德國代理品牌Camel Active、法國代理品牌New Man，希望以涵蓋不同層面及價位的消費族群，且能夠有效的分散風險。隨著WTO大陸市場開放，品牌家族更可以抵擋其所帶來的衝擊。(摘自官網)

經營團隊與股東的權益方向是否一致?

董監持股比例:

※董監持股的比率較低，應有3成以上較能確認其權益與股東一致。

經營團隊是否有穩定的領導?

台企100年新任董事、監察人名單

董事長的話

 從社會企業責任到價值創造

「賺錢是企業唯一的社會責任！」這樣的說法，在以前的時代似乎是大家公認的真理。然而進入二十一世紀，企業社會責任已呈現新的面貌。企業一方面要創造經濟價值，為股東和投資人賺取利潤；另一方面，企業更需要創造社會價值，不僅是依法納稅與做好環保，更要維護勞工權益，積極的參與社會各項慈善公益，而且要讓每一位員工充分認知與參與，認同公司賺錢和關懷社會是同等重要的事。

企業成長是追求幸福的手段

做一個企業的經營者，照顧好員工的生活，這是最基本的義務。對於員工來說，工作的目的就是要有錢，要吃飯，要能養家活口，要過好的生活，不然為什麼要工作？所以對員工好，就像是人要呼吸一樣，是企業生存的必然。不能視為是對員工的福利，而是我們天經地義必須信守的承諾。

因此，在公司落實CSR的過程中，我希望，先從我們傳統的思維改革做起。公司的主管們，能多關注員工怎麼過好的生活？而不是整天跟他講怎麼把工作做好；工作做得好不好，這些都是公司制度設計的問題。我相信別人的孩子只要好好疼，最後就會像自己親生的小孩一樣。只要有疼惜的心，公司的治理，才能在真誠的關懷下，形成一種愛與互信的文化。公司的信念---求真、求善、求美，才能在這樣的基礎下，創造出新價值來。我相信，一個有價值、有夢想的企業，才能爭取員工對於公司的尊重與認同，才會有更高的參與感與信任感，甚至有一份榮譽感，有這樣的企業文化，自然能不斷帶動新的企業經營理念，降低人事的流動率，整體提升生產效率。

將CSR融入公司的DNA

    隨著公司逐步的國際化，迎接全球化的浪潮，如何善盡我們公司的「企業社會責任」是我們必須不斷省思的。目前重要的國際投資機構對上市的企業，要求提供企業治理、環保和社會責任的政策報告，以及企業社會責任績效評等，做為投資的參考依據。例如美國高盛和摩根士丹利證券，已將企業社會責任納入評價企業的標準。國際大型企業也紛紛要求供應商必須符合CSR標準。也就是說，企業越大，責任越大，CSR的執行績效，將是21世紀企業全球佈局的通行證。

    過去，在全球化的版圖與供應鏈中，我們大都是被動性的生產者角色，配合著買主的要求，主宰著全球市場的跨國公司服務。不過隨著全球化的演變，台南企業也逐漸跨國化，相對的我們也承擔著國際社會對台灣企業更高的期望與檢視標準。因此在永續發展領域，如何讓我們的經營理念與作為更具前瞻性，與國際接軌甚或同步，並能與歐美日韓的競爭對手一較長短，更是我們未來最大的挑戰。因此，我們在海外各廠，陸續成立社會責任部，同時在2001年也成立了基金會，長期以來，在藝術文化、社區關懷、生態保育和培育人才等四大類的公益活動上，投注了許多心力。

    面對全球化的競爭，我們得虛心學習成為一家前瞻性的跨國公司，擘劃穩健的經營策略，以贏得長期的競爭優勢。當我們的經營看得見人、環境、萬物的價值與尊嚴，也意味著台南企業已能在國際的舞臺上.推動地球的永續發展而發聲。除了獲利之外，我們必須更要明確的 回答：公司的存在是否對社區有利？我們是否改善了環境？在創造財富的過程中，是否做了有悖道德的事？是否心存善念？在落實CSR的過程中，我們是否從單純的「獲利導向」，轉向「公益導向」，並徹底將CSR融入公司的企業文化？作為一家與國際同步的領先企業，我們必須時時反省，更需要擇善固執。

企業離不開社會的土壤

    社會是土地，企業是樹，企業從社會吸收人才與市場的養分。葉子與果實落到地面，再度滋養土地，長出更多的森林，企業離不開社會這個土壤。企業與社會就是這樣生生不息的生態循環。長久以來，很多人一直認為企業從事公益活動，只是領導人的善行，不見得會有實質回饋。但愈來愈多研究顯示，企業善盡社會責任，就像播種，終究會回饋給企業的。比起歐美等先進國家，我們落實企業社會責任的作為仍處於學步階段，我相信，隨著長期的投入參與，我們就越會發現，我們企業存在的社會價值，無形中也逐漸發展成我們的品牌價值。因此，我要勉勵大家，一起來推動「三良修煉」，也就是以「良心 ( 誠實不欺的高尚品德 ) 」、「良知 ( 符合世界脈動的新知識 ) 」落實無私的社會回饋計劃，輔以「良能 ( 貫徹執行 ) 」，讓CSR建立在我們的企業品德上，對在地社區和環境真心的付出。我也多麼盼望：所有台南企業的每一份子，不管職位高低，面對企業社會責任時，個個都是參與者。身為企業公民，我們能做的事太多了，只要投入，就是一個開始，就有機會引出更正面的循環。我們每天念茲在茲的，不僅是要成為賺錢的企業，更要成為讓人尊敬的企業，這應該是每個台企人該有的胸襟！

文/台南企業董事長楊青峯

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領導階層是否有完整的交接計畫? 

三、經營績效 

歷年經營績效是否穩定?

5年平均EPS:2.84

目前的營運績效如何?

四、股利政策

5年平均現金股利：1.94 5年配息率：68.3%

五、財務狀況

※負債比率約在30%，較前4年為高，5年平均負債比率為27.93%，負債比率高於5年平均值。

※99年及100年的股東報酬率提升，但仍未達15%

※99年及100年的流動比率及速動比率較前三年度下降!

※99年及100年之利息保障倍數較之前的年度回升！

六、SWOT分析

s:

擁有47年歷史及良好的機器設備、技術上中下游廠商一脈相連，穩佔OEM市場擁有ODM市場、行銷中國有創新的理念及有規劃的組織架構

w:

海外設廠，技術外移

企業品牌多，但無整合性的CRM系統

網站資訊較少，缺乏電子商務規劃

自有品牌較少曝光於國際動靜態展覽

o:

台灣上游纖維原料之生產量為全球第二

鄰近中國大陸、印尼市場

世界人口成長，紡織品需求增加

新興產業數量多，紡織品運用機會大

T:

新興紡織工業國家蓄勢待發

全球面臨高價原料、高工資時代

環保意識抬頭，增加生產成本

政府科技資源大部分投入資訊、電子業VRIO架構分析持續性優勢

成本化:引入稀少性資產，與國產國貨不一樣，品牌一炮而紅。

規模經濟:以過去的海外投資經驗，快速擴充生產線、發揮產能，使生產成本降低。

經驗曲線:

指派員工深入大陸市場，實地考察當地消費者的需求，在當地的合作關係經營管理與市場經營擁有持 續性優勢，競爭者無法透過模仿與學習，取得管理或市場經驗。

品牌形象:

成功的在台灣建立大陸品牌形象與聲譽，且大幅超越競爭者。

通路佈建:

於大陸設廠，自製自銷只需付一七％的稅，相較下極具優勢。

位置優勢:

在事業網絡體系初期擁有較多位置選擇，得以有效降低成本、分散風險、取得關鍵資源，與提高競爭地位競爭優勢。擁有「中高價位之日本線利基訂單」及大陸第三大男裝品牌「TONY WEAR」。

遊戲規則主控權:

透過技術指導、教育訓練、系統整合等方式，與供應商、經銷商、合作夥伴共同修定合作模式、品質或技術，因此獲較佳之市場佔有率、利潤率等績效。

上下游關係:

在當地市場的成功、營運績效佳，得到通路商和供應商的樂意協助與配合佔據優勢。

強弱不同的表現:

持續性的創新及「子公司與母公司企業文化的一致性」為影響海外投資持續性高低重要因素之一。競爭對手不易超越，台南企業優勢持續創造更佳之經營績效。

專注業務代工，並於大陸開創自有品牌：

Tony Wear男裝系列，目前已是中國大陸領導品牌， 2003年自有品牌的營收已達2,000萬美元，亦有將近300個營業據點。

2002 年 10 月再度設立副品牌 Tony Jeans，主要產品以休閒成衣為主，鎖定 30 歲以下的年輕客層。引入品牌家族，在上海及馬來西亞設立自有通路Tony Town，以涵蓋不同價位與不同年齡層的消費族群。

國際化佈局的成效:

1.取得區位經濟的最大效益

2.自創品牌，提高利潤

3.引入品牌家族，分散風險(奇摩知識)

*還本年限32年-62 20年-38.8 16年-31